Als het canvas knelt….
In 2008 kwam ik voor het eerst in aanraking met het Business Model canvas van Osterwalder en Pigneur. Nu 3 jaar later betwijfel ik of er iemand is, die dit bericht leest en het canvas nog niet kent. We zijn daar zelf debet aan vanwege het gebruik van het canvas in de BMICE publicatie van 2009 en de vele workshops nadien.
Tegelijk knelt het zo nu en dan bij gebruik in het erfgoed. Zoals gebruikelijk in de publieke sector werkt een erfgoedinstelling vanuit een maatschappelijke missie. Als gevolg zijn de toegepaste businessmodellen deels gericht op een maatschappelijke belang. Bij het invullen van het canvas komt dat tot uitdrukking door rechtsonder, bij het building block door Osterwalder aangeduid als ‘revenue streams’, maatschappelijke opbrengsten in te vullen. Omdat linksonder bij ‘cost structure’ altijd wel harde euro’s komen, is het merendeel van de businessmodellen die ik heb zien langskomen van erfgoeddiensten financieel uit balans en dus op termijn ‘unsustainable’. De (gemeentelijke/provinciale/landelijke) overheid wordt dan, als begunstiger van de maatschappelijke opbrengsten afwisselend opgevoerd als partner of als klant. Businessmodellen met een negatieve financiele balans en een stakeholder die niet goed kan worden geplaatst: dat knelt.
Alternatief canvas
Daarom een alternatief canvas, waarin het publieke en het private belang zijn onderscheiden. Onderscheiden en niet gescheiden, want het blijven vanuit het perspectief van de erfgoedinstellingen twee zijden van dezelfde medaille.
Voor wie aan de slag gaat met het canvas wordt de balans tussen maatschappelijke verantwoordelijkheid en economische belang inzichtelijk. Instellingen met veel zendingsdrang kunnen primair het gesprek aangaan met de overheid als vertegenwoordiger van het maatschappelijk belang. Dat gesprek gaat dan over welke maatschappelijke waarde de instelling kan leveren aan de (lokale/landelijke) samenleving, hoe levering daarvan zal worden gemonitord en hoe het eindresultaat wordt gemeten (SROI, Social Return on Investment). De overheid moet bereid zijn daar als afnemer middels een subsidie voor te betalen. Als voorbeelden noem ik onderwijs in lokale identiteit, ruime openingstijden van bibliotheken, vrije toegang tot historische onderzoeksdata.
Naar links komt het aan op ondernemerschap: welke producten kan een erfgoedinstelling in de markt zetten waar een bepaald klantsegment bereid is een bepaalde prijs voor de betalen. Aan deze zijde van het canvas kan puur op financiële indicatoren worden gestuurd (ROI). Traditionele voorbeelden: tentoonstellingen, scans on demand, exclusieve sponsorcontracten, bedrijfsuitjes.
Op organisatieniveau vormen rechts en links samen het businessmodel. De proposities aan weerzijden geven op één of andere manier invulling aan de missie van de instelling. Alleen dan zijn ze immers in lijn met de waarden waar de organisatie voor staat en waar haar middelen en processen door gevormd zijn. Ook per dienst zal er veelal sprake zijn van een combinatie en dient het gehele canvas in samenhang te kloppen. De overheid ziet immers de burgers weer als doelgroep voor het maatschappelijk belang dat de erfgoedinstelling volgens afspraak moet leveren. De subsidie links stelt de instelling in staat om het product rechts laagdrempellig, want onder de kostprijs, aan te bieden.
Bottom line is echter dat het businessmodel economisch rendabel is: kosten en financiele opbrengsten zijn in balans. Dat lijkt evident, maar kreeg naar mijn ervaring met BMICE de afgelopen jaren onvoldoende aandacht. Ik denk wel dat BMICE canvas V2 daar een verbetering kan brengen en ik ben benieuwd of er instellingen zijn die hiermee aan de slag willen gaan en hun ervaring ermee willen delen.