Kracht en kwetsbaarheid bij businessmodel innovatie

De afgelopen jaren hebben we redelijk veel gepubliceerd over het business model canvas van Alex Osterwalder. In het BMICE project (Business Model Innovatie Cultureel Erfgoed) besteedden we hier veel aandacht aan, omdat we met behulp van dit canvas een aantal knelpunten in de sector te lijf gingen en ondernemerschap wilden ondersteunen. Deze knelpunten ontstonden mede als gevolg van digitalisering.
Als we (collecties) digitaliseren, en de gedigitaliseerde bestanden gebruiken om informatie toegankelijk te maken, open en vrij, verandert er nogal wat in een organisatie en in de verdienmodellen. Hoewel ook al lang bekend is dat zoveel mogelijk publiceren op internet de verkoop in de museumwinkel vaak bevordert.

Business model innovatie bij het Wereldmuseum
Dat het niet alleen om ondernemerschap gaat, in de zin van het uitbaten van een museum als primair proces, en dat dit de bestaande museumpraktijk nogal onder druk kan zetten, is onlangs gebleken uit het rapport (pdf) dat Gitta Luiten opstelde over de handel en wandel bij het Wereldmuseum in Rotterdam.

Aanvankelijk leek de omstreden koers van Stanley Bremer ook innovatief. Hij schopte heilige huisjes omver en brak een lans voor ondernemerschap in musea; in een poging onafhankelijk te worden van subsidies. In het rapport wordt echter geconcludeerd dat het business model faalt: “De belangrijkste conclusie is dat het business model van het museum, waarbij de winst uit horeca en de winkel een substantiële bijdrage leveren aan het voortbestaan van het museum en op termijn zelfs aan verregaande onafhankelijkheid van subsidie, in de praktijk niet wordt waar maakt. Beide BV’s draaien verlies en moeten worden ondersteund door het museum, in plaats van andersom.”

Het rapport laat nog wat ruimte voor interpretatie en innovatieve ideeën over door te spreken van geldende standaarden. “Samengevat kan worden gesteld dat de collectie niet volgens geldende normen en standaarden wordt beheerd en dat de presentatie en ontsluiting van de collectie te wensen over laat.” Dus als de geldende normen evolueren en we besluiten anders tegen de primaire functies en de rol van een museum in de maatschappij aan te kijken, zou er misschien minder mis zijn? Uit eigen ervaring weet ik dat bij een museum in transitie waarbij er nauwelijks budget is voor de primaire taken, voortdurend arbitraire keuzes gemaakt moeten worden. Vooral als je wilt voorkomen dat je je beperkt tot lapmiddelen, die er tijdelijk goed uitzien, maar eigenlijk het probleem vooruit schuiven. Alle gemeentes krijgen minder geld (voor cultuur), uit de markt gaat ook niet veel meer geld komen, dus met een gelikt logo en een belevenisvolle herinrichting ben je er niet als museum. De verandering moet dieper ingrijpen. Dat had Stanley Bremer wel begrepen.

Draagvlak en strategie

Dat zo’n verandering en koerswijziging voor een groot deel organisch moet groeien, vanuit de eigenheid van het museum en de positie daarvan in de samenleving, de bijdrage die het daaraan levert en vooral: dat je er alle betrokkenen bij nodig hebt, dat je het samen teweeg moet brengen, met ook je partners, collega’s, bewoners, scholen en wie al niet, is misschien iets dat er bij ingeschoten is. En dan zeg ik het behoorlijk mild.
Maar tegen een combinatie van grootscheepse bezuinigingen, matig ondernemerschap en ongelukkige keuzes helpt natuurlijk geen business model canvas. Of toch? Had het voorzien kunnen worden met een betere propositie, meer aandacht voor de klanten en partners (en bijbehorende waardecreatie)? Misschien was de strategie om de uitkomst van het business model canvas te realiseren niet doordacht.

Alex Osterwalder heeft inmiddels het canvas in ‘Business Model Generation’ en de opvolger ‘Value Proposition Design’ in een nieuw platform ondergebracht: Strategyzer. Dit platform, compleet met de beken, online masterclasses, een toolbox en apps, helpt om producten en services te maken die de consumenten willen. Het platform heeft een premium model, maar ook als je niet betaalt valt er wel wat te halen. Bijvoorbeeld:

• Why Some Business Models Are Better Than Others. 7 manieren om je businessmodel te verbeteren.
• Get Others To Do The Work And Make Billions. Over de karakteristieken van succesvolle platforms.

Leg deze strategieën naast die van de Derby Silk Mill, een museum dat na een periode van sluiting een zeer ingrijpende koerswijziging kreeg. De begane grond werd heropend als een experimentele ruimte waarin vanuit het Re:Make programma werd samengewerkt met makers en curatoren uit de stad, vrijwilligers, bezoekers en zg. ‘makers-in-residence’. Gezamenlijk dachten zij na over wat het museum is en kan zijn en gaven daar ook vorm aan. Of ze een goed werkend business model hebben? Ze zijn in ieder geval wel geholpen door funding van The Happy Museum Project en anderen. Maar deze aanpak is weliswaar heel ambitieus, maar ook heel haalbaar en kan al meteen op veel draagvlak van de bewoners en bedrijven rekenen. Daardoor is het museum ingrijpend veranderd, vanaf de grondvesten en kan het een duurzame toekomst tegemoet gaan.

Aanleiding voor dit bericht was het verschijnen van genoemd rapport en een aflevering van ‘handpicked’ een prachtige dienst van Fast Moving Targets, waarbij je je kunt abonneren op een dagelijkse selectie van het nieuws op internet gebracht wordt, toegelicht door Erwin Blom.