businessmodellen bij ‘locatiegebaseerde’ erfgoedprojecten

dit bericht verscheen eerder ook op het Locatie + Beleving Lab van if then is now

In Nederland is een aantal initiatieven in min of meer gevorderde vorm bezig om erfgoed (collecties, instellingen) aan locaties en verhalen (en toerisme c.q. regiomarketing) te koppelen en ze hebben allemaal een (iets) ander businessmodel. Ik noem drie verschillende, zonder andere mooie initiatieven tekort te willen doen, en ga daarbij vast zó kort door de bocht dat ik uitvoerig gecorrigeerd word. Want het is best moeilijk precies te achterhalen wat nou wel het businessmodel is en wat niet. En als zowel betrokkenen als andere deskundigen er hun licht over laten schijnen, vergroten we gezamenlijk ons inzicht in de materie. Verderop in deze blogpost ga ik trouwens wat dieper in op businessmodellen en is een presentatie te zien, inclusief toelichting op de slides, die ik tijdens een netwerkbijeenkomst van if then is now hield.
Als je naar het businessmodel (of naar de financiële middelen) vraagt, krijg je doorgaans open en eerlijk antwoord. Toch valt het ook dan niet mee te bedenken wat nu wel werkt volgens het businessmodel en wat niet, en waarom dat zo is. Hoe belangrijk zijn subsidies hierin, gaat het alleen om subsidies, wie zijn de stakeholders, wat zijn nou eigenlijk de ‘key activities’ van deze organisaties en hoe belangrijk zijn de partners? En hebben ze allemaal de eindgebruiker goed in het vizier? Ik begin maar ergens…

xWasHier
XWasHier staat momenteel in de etalage. Begrijpelijk, het NHM houdt ermee op. Het project verwoordt het uitgangspunt als volgt: “Heel Nederland is een museum. Geschiedenis is overal om ons heen – soms tastbaar, soms niet meer tastbaar, maar altijd aanwezig in het landschap. Geschiedenis beleef je het beste op de plek zelf. Daarom ontsluit het Nationaal Historisch Museum vanaf nu de belangrijkste historische locaties in Nederland en daarbuiten.” Dat past naadoos bij de doelstellingen en het gedachtengoed van het NHM. Maar er hangt een fors prijskaartje aan en dat zit ‘m vooral in een tamelijk ruim begrote redactie en onderhoud. Kun je er een paar ton per jaar mee verdienen en zo ja, waaraan?
“Plaatsen bezoeken, de geschiedenis ontdekken en prijzen winnen, daar draait het om bij xwashier. Iedere historische locatie heeft zijn eigen marker. Als je die hebt gevonden, scan je hem met je iPhone. Zo ‘check je in’ op deze locatie. Hierdoor kun je diverse beloningen verdienen. De uitdaging is natuurlijk alle markers te verzamelen en zo alle prijzen te verdienen.”

Daar hebben we misschien een businessmodel: de prijzen. Het lukt misschien wanneer je partners kunt vinden, die op inhoudelijke gronden prijzen willen aanbieden (lees: producten promoten binnen een betekenisvolle setting) en feedback willen krijgen. Koppel je daar dan experience en lifestyle aan (een soort Nalden onder de erfgoedinstellingen gecombineerd met Culture Label), heb je wellicht (op den duur) een lukratieve business. Maar matcht dat met de opzet van xWasHier? Als xWasHier conform de doelstellingen van het NHM ontwikkeld is, kan een ander dat dan overnemen? Want het moet ook passen bij de doelstellingen, het concept en de identiteit van de nieuwe partij. Zoniet, dan zullen de noodzakelijke aanpassingen in de functionaliteit en een extra marketingbudget de kosten nog eens flink opjagen. Dus kun je er een half tot driekwart miljoen per jaar mee verdienen? Biedt het concept die mogelijkheden of moet je dan alsnog aanpassingen gaan doen? Of bouw je dan voor dat geld lever een nieuw platform?

Oneindig Noord-Holland
Een ander voorbeeld is Oneindig Noord-Holland“Oneindig Noord-Holland is een alsmaar groeiend platform van verhalen over het rijke verleden van Noord-Holland. Geschreven verhalen, maar ook beelden, video’s en geluidsfragmenten. Oneindig Noord-Holland verbindt verhalen achter gebeurtenissen in de geschiedenis, mensen, plekken en monumenten, met collecties van musea, archieven en culturele instellingen. Oneindig Noord-Holland brengt het rijke verleden van Noord-Holland tot leven en slaat een brug tussen vroeger en nu.” Dat klinkt als een zinvol samengaan tussen erfgoed, cultuur en regiomarketing en het is voor te stellen dat de provincie én de culturele sector er baat bij hebben, dat het platform gevoed en uitgebreid wordt.
Vanuit de provincie is er i.i.g. goed over nagedacht welke betekenis het platform moet hebben en dat het tot de verbeelding moet spreken:“Oneindig Noord-Holland stilt de honger van nieuwsgierigen en biedt inspiratie. Bijvoorbeeld voor spreekbeurten en studie. Ook kan het een mooie voedingsbodem zijn voor familiekronieken of straat- en buurtprojecten. Of een uitnodiging om in de echte wereld verder te ontdekken. Bijvoorbeeld door een fietsroute te maken of een museum te bezoeken. Oneindig Noord-Holland biedt oneindig veel mogelijkheden.”

Als je naar de website kijkt, zie je meteen een kaart en een oproep voor verhalen. Het is duidelijk waar e.e.a. zich afspeelt. Voor mij mag die kaart aan de zijlijn komen, zodat je meteen ziet wat nu pas na scrollen tevoorschijn komt: acties, thema’s, routes.
Natuurlijk werkt dit platform ook samen met de toeristische sector en die samenwerking zal alleen maar belangrijker worden. Toch is het (toekomstige) businessmodel me nog niet helemaal duidelijk. Je kunt alle toegeleverde verhalen overigens ook als volwaardige ‘opbrengst’ beschouwen. Maar ik denk dat de inkomsten vooralsnog, direct of indirect, hoofdzakelijk van overheden (inclusief gemeenten, hoogheemraadschap, erfgoedinstellingen) en publiek-private fondsen (landschap e.d.) komen. Tijd voor de Noord-Hollandse economie om betrokken te raken en zich te verbinden aan de roemruchte geschiedenis en het erfgoed van de provincie. En vooral met de mensen die er wonen en werken en zich bewust (willen) zijn van hun omgeving. Tijd voor Oneindig Noord-Holland om te kijken of het platform ook geschikt is voor andere provincies en misschien kunnen ze dan en-passant xWasHier incorporeren.

If then is now
Een vrij recent project dat zichzelf nog op de kaart moet zetten is if then is now (voorheen Plaatsen van Betekenis). Aangezien ik er momenteel (als ‘erfgoed-netwerk expert’ en ook een beetje als communicatiestrateeg) bij betrokken ben, kan ik hier niet onbevooroordeeld zijn. Bij de eerste twee kun je echter al zien wat er gebeurt (en desondanks nauwelijks wat de tijd, de trends en de toewijding nog in petto hebben); bij if then is now is het eigenlijk ronduit moeilijk om er nu al iets zinigs over te zeggen. Er zijn veel en doordacht plannen en er wordt druk gewerkt aan een eerste online beta-beta versie.
Er is al wel een lijst van (mogelijke) verdienmodellen. Wat niet verwonderlijk is, aangezien het hier om een combinatie van erfgoed en toerisme gaat, met zowel inhoudelijke als commerciële uitgangspunten. De praktijk moet het uitwijzen.  We onderzoeken, tijdens een aantal netwerkbijeenkomsten, onder andere hoe erfgoedinstellingen locatieve en mobiele media kunnen gebruiken om hun collecties (en verhalen) te ontsluiten, hoe ze ter plekke en tezelfdertijd met bezoekers in gesprek kunnen zijn, hoe ze wat nauwer met de toeristische sector kunnen samenwerken.

Tijdens de 3e netwerkbijeenkomst in het Vincent van Gogh Huis in Zundert (aanrader!) stonden twee onderwerpen centraal: business modellen en crowdsourcing. Hoewel het ging om een introductie was het nogal veel voor een enkele middag. Daarom zet ik hier de presentatie van het eerste onderwerp, met daarbij een korte toelichting op de slides.
Ik hoop van harte dat er van jou / jullie / iedereen aanvullingen en bijdragen op dit bericht komen om zo toch tot een steeds completer beeld te komen. Want jammer genoeg kan ik hier niet de reacties en toevoegingen van de aanwezigen plaatsen. Een verslag van de bijeenkomst volgt; dit is alvast de eerste presentatie. In weer een ander bericht ga ik dan in op crowdsourcing & vrijwilligers.

Slides:

1. Veel zaken worden nog steeds gedaan als op een sigarendoosje: kort en bondig genoteerd, de highlights van een idee, tijdens een gesprek of overpeinzing, beklonken met een sigaar. Doorgaans worden we niet meteen erg geestdriftig van de aanblik van een business model canvas, maar wel van een bevlogen spreker, die vertelt hoe vanuit zomaar een ingeving, aangevuld met (zakelijke) intuïtie en een paar zeer doortastende acties die fantastische business ontstaan is, hoe dat bedrijf helemaal weer hip geworden is, hoe plotseling een verliesleidend product werd omgevormd tot een winstgevende onderneming.

Mensen als Derk Sauer zul je ook niet vaak met een business model tool aan de slag zien. 
Tijdens zijn toespraak op het Cultuur-Ondernemen congres over verdienmodellen op 18 mei 2011, hield hij een wervende toespraak over de aard van het ondernemerschap; althans over zijn manier van werken.

2. Van de sigarendoos, of in het Engels het servet (napkin), zijn momenteel volop (digitale) equivalenten te vinden. Van ‘getting things done’-tools tot business model apps. En er is veel studie naar gedaan.
Een boek als bullshit management laat overigens weinig heel van al die management theorieën: ‘Bullshit Management’ rekent af met de wijdverspreide overtuiging dat investeren in management zin heeft. Het kraakt kritische noten, want voor succes blijkt geen enkele wetenschappelijke blauwdruk te bestaan. En sterker nog: door al die modellen, methoden en termen verliezen steeds meer organisaties hun essentie uit het oog. Dit boek is een oproep om te stoppen met management en het heft weer in eigen hand te nemen.’

3. Toch heeft zo’n business model tool vaak zin. Niet alleen als hulpmiddel om een business model van de grond af op te bouwen, meestal niet, maar voooral als praatmodel, om tot rijpere gedachten te komen en vooral om al te makkelijke aannames aan het licht te brengen. Want wie zit er zoal op jouw idee te wachten? Kun je jouw producten wel slijten langs de kanalen die je tot je beschikking hebt?
Het business model canvas van Osterwalder en Peigneur is zo’n model. ‘Disruptive new business models are emblematic of our generation. Yet they remain poorly understood, even as they transform competitive landscapes across industries. Business Model Generation offers you powerful, simple, tested tools for understanding, designing, re-working, and implementing business models.’ Interessant aan het canvas zijn de negen bouwstenen en de verdeling in links en rechts: wat de organisatie (intern) kan en wat de organisatie (naar buiten) kan brengen. De variant in de afbeelding is verder ontwikkeld voor de (Nederlandse) cultureel erfgoed sector tijdens het BMICE project. Let er vooral ook op dat het onderdeel (klant)relaties weliswaar een bouwsteen van het canvas is, maar natuurlijk over de gehele linie van invloed is. Dat zien we terug bij zaken als crowdsourcing, (crowd)funding, vergroten van draagvlak voor erfgoedinstellingen, maatschappelijke relevantie, reputatiemanagement, werven en en begeleiden van talent, etc.
Dergelijke waarde zien we, net als bedrijfscultuur, niet direct terug in het canvas. Hoe je innovatief moet denken, hoe je de organisatie daartoe aanzet en erin begeleidt, ook dat zie je er niet aan af. Maar in het boek van Osterwalder, business model generation, komt dat weer wel terug. Beschouw, nogmaals, het canvas en bijbehorende methodieken als een middel om de bedrijvigheid van de organisatie te vatten en waar nodig te veranderen. Gebruik het als praatmodel, plak er met z’n allen geeltjes met ideeën op en ga daar vervolgens in schiften en schuiven.
In die zin werkt het een beetje als een wiki: je bereikt er consensus mee.

4. Het BMICE project heeft daarbij in een vervolgfase een stappenplan ontwikkeld, aan de hand van een aantal workshop sessies waarin praktijkcases van vijf erfgoedinstellingen uitgewerkt zijn. Archief Eemland kwam zo o.a. tot de ontdeking dat zij voor bepaalde taken niet volledig geëquipeerd zijn, en misschien op termijn hun organisatie zullen aanpassen of een andere rol gaan innemen in projecten (zoals ‘Amersfoort op de kaart’)

5. Een belangrijk onderdeel in dit stappenplan is de fit & viability check (afkomstig van TNO). Is het een waardevol idee en is de organisatie ertoe ingericht, scoor je op beide assen hoog, heb je meteen een go (rechtsboven in het diagram). Interessante gebieden zijn derhalve linksboven en rechtsonder. Daar kan innovatie van het business model plaatsvinden.

6. Bij het BMICE stappenplan zijn ook een aantal randvoorwaarden gegeven. Neem ze ter harte. Gebruik een tool als het business model canvas niet als waarheid, of ultieme bron van beslissen over goed en kwaad, maar als model om tot een beter besef te komen van wat je doet en als middel om te innoveren. Wat, bijvoorbeeld, als ik 1 van mijn activiteiten vervang door een ander, of die ene activiteit een andere functie geef?

7. Fluid Minds uit Zwitserland geeft een voorbeeld van een ander ‘canvas’ (meer een , met een net iets andere benadering waarin de bedrijfscultuur en de ideeontwikkeling veel meer een plek gekregen hebben. Zij gaan er vanuit dat een businessmodel ook richtinggevend is voor de bedrijfscultuur, duidelijk maakt waarom mensen op een bepaalde manier te werk gaan in een organisatie. Op hun weblog is veel te lezen over nieuwe innovatieve ideeën.

8. Bij Fluid MInds wordt in hun stappenplan bijvoorbeeld ruimte gemaakt voor leren en ‘ontleren’, voor ideation: dus het ontwikkelen van het idee achter een project, campagne, tentoonstelling of achter de hele organisatie. Die laatste is belangrijk, komen we straks nog op terug. Zijn zien de business model ontwikkeling veel meer als een proces dan (ogenschijnlijk) in het canvas van Osterwalder het geval is.

9. “The four core questions on your business model canvas,” volgens Fluid Minds:

  1. Why should customers be excited to do business with you? That is the value proposition. You could almost go as far as asking: Why should customers love to do business with you?
  2. How do you create the excitement of your customers in a productive way? That is the value architecture or operating model. Here you describe how you fulfill your value proposition.
  3. How do you earn money? That is your revenue model or the profit formula and here you should be able to explain why you as the owner should be excited about the business.
  4. What are your values you live up to in your team and with your customers and partners? That is the human side of the business and of utmost important, since it is the most difficult part to copy. I call it the culture and values of a business.

10. Probleem van het business model canvas is dat het plat is; een platte representatie van een gegeven dat misschien wel cilindrisch is. Net als de platte kaart van de ronde wereld. Die toont dat Alaska helemaal aan de andere kant van de wereld ligt ten opzichte van Tsjoekotka (Rusland). Terwijl ze ‘naast’ elkaar liggen. Als China het centrum van de wereld was, op de kaart, lagen New York en Londen aan de uiterste randen van de wereld. Ons perspectief op een business model is zodoende ook heel erg bepalend. We kunnen hier iets aan doen door de platte representatie ‘op te rollen’ waardoor de uiteinden bij elkaar komen. Daarmee komen de bouwstenen ‘partners’ en ‘customers’ naast elkaar te liggen, wat een direct invloed suggereert. En dat ligt heel dicht bij de praktijk, waar door de opkomst van sociale media, user generated content, participatie, ‘prosumers’ (producerende consumenten), consumenten vaak partners zijn en vice versa. Zeker in het geval van co-creatie en crowdfunding ligt het voor de hand het canvas tot een cilinder rond te vouwen en er zo een dynamisch model van te maken.

11. Toevalligerwijs begonnen de 4 vragen bij slide 9 in de volgorde why – how – what. Volgens Simon Sinek werken we meestal de andere kant op, beginnend bij het ‘wat’. Volgens Sinek beginnen onderscheidende ondernemingen vanuit het ‘waarom’, hun raison d’être. Dat noemt hij tijdens zijn TED-talk, the golden circle.
Je kunt vrij makkelijk tegenwerpen dat iedere onderneming vanuit de visie en missie – en dus vanuit het waarom- handelt. Toch is de praktijk vaak anders. In veel gevallen worden in eerste producten bedacht en kan het gebeuren dat naderhand de visie en missie van de (gegroeide) onderneming opgezocht en vastgelegd worden.
Hoe het ook zij, werken vanuit het waarom werkt. Maar anders dan bij Simon Sinek moeten we het niet als een lineaire ontwikkeling zien, maar als een interactief proces, waarbij de totale cirkel als kookpot fungeert, waarbij het wat het hoe beïnvloedt, het hoe telkens als een pijl terugwijst naar het waarom en dit blijft voeden met impulsen, waardoor dit het stralende middelpunt kan blijven.

Heb je aanvullingen, kritiek, verhelderende inzichten, praktijkervaringen, laat het me weten.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *