Loskoppelen van infrastructuur goed voor businessmodel?
Ter voorbereiding op de eerste workshop van het BMICE-Toegepast project bladerde ik weer eens in het boek Business Model Generation van Osterwalder en Pigneur. Dit boek kwam beschikbaar kort voor de publicatie van het onderzoeksresultaat van BMICE en we konden er dus weinig gebruik van maken voor ons onderzoekverslag. Omdat het boek een co-creatie is geweest met 470 praktijkdeskundigen vormt het nu een aantrekkelijke bron bij het in de praktijk brengen van businessmodel innovatie bij de erfgoedinstellingen zoals in ons project.
In dit geval wil ik het met jullie hebben over unbundled corporations, een theorie die weer is ontleend uit een publicatie uit 1999 van Hagel en Singer. Het idee is dat in organisaties vaak drie verschillende belangen gecombineerd worden:
- klantrelaties
- product innovaties
- infrastructuur
Omdat deze belangen verschillende en vaak tegengestelde voorwaarden aan organisaties stellen op het gebied van financiën, bedrijfscultuur en doelstellingen is het businessmodel gebaat bij uit elkaar trekken van deze belangen: unbundling businesmodels.
Dat lijkt goed aan te sluiten bij de stellingen uit het BMICE onderzoek van 2009 die het afdekken van het belang van een optimale infrastructuur als één van de knelpunten voor innovatie van het businessmodel bij erfgoedinstellingen aanduidden.
Beheer van infrastructuur als sleutelelement van het businessmodel vereist volgens Hagel en Singer het verwerken van grote volumes om ondanks hoge vaste lasten de kosten per eenheid binnen de marges te houden. Dat vereist weer een organisatiecultuur gericht op schaalgrootte in een markt met een paar grote spelers. Intern ligt in zo’n organisatie de nadruk op kostenbeheersing, continuïteit, efficient werken en zoveel mogelijk standaardisatie.
Deze voorwaarden zijn nu niet direct op het lijf van erfgoedinstellingen geschreven. Toch beheren de meeste instellingen nog altijd hun eigen infrastructuur. Dat heeft als risico dat enerzijds de benodigde aandacht voor de infrastructuur ten koste gaat van innovatie en klantrelaties en anderzijds de waardecreatie die afhankelijk is van de infrastructuur niet optimaal is.
In BMICE 2009 wordt uitbesteding als oplossingsrichting gegeven. Je legt als organisatie de verantwoordelijkheid voor een goede infrastructuur bij een andere partij die daarvoor wel de benodigde succesfactoren in huis heeft. Daarmee maakt het museum of archief de handen vrij om zich te concentreren op een businessmodel dat goed aansluit bij de eigen vaktradities en -waarden. Concreet betekent dat, afhankelijk van het dienstenconcept, een focus op klantrelaties en/of dienstinnovaties.
Toch bieden de verandering als gevolg van digitalisering wel degelijk kansen voor erfgoed-infrastructuur. Denk bijvoorbeeld aan digitale duurzaamheid waar de kerntaak van erfgoed vraagt om specifieke functionaliteit en expertise en waar erfgoedinstellingen voorop lopen bij het realiseren van e-depots. Voor instellingen die hun businessmodel 0p erfgoed-infrastructuur willen baseren, telt zoals gezegd economy of scale. Maar zelfs als een groot deel van de sector daarmee als klant kan worden binnengehaald, is er slechts ruimte voor een paar spelers.
In het voorbeeld van digitale duurzaamheid is de strategie van de Nederlandse Coalitie voor Digitale Duurzaamheid (NCDD) gebaseerd op één grote infrastructuurpartij per sector. Dat zijn wel bestaande spelers die ook nog afhankelijk blijven van succes op het gebied van klantrelaties en productinnovaties. Beperkte ontbundeling dus. Misschien zou de oprichting van een heel nieuw instituut vanuit het oogpunt van businessmodel optimalisatie ook eens overwogen moeten worden.